Tri thức ẩn (tacit knowledge) là hiểu biết mà người ta có và dùng được nhưng khó diễn đạt đầy đủ thành lời hoặc văn bản: cảm giác của thợ lành nghề, phán đoán của bác sĩ lâu năm, khả năng đọc tâm lý khách hàng của người bán hàng giỏi. Ngược lại, tri thức hiện (explicit knowledge) là thứ viết ra được: quy trình, công thức, hướng dẫn.
Với doanh nghiệp, tri thức ẩn là tài sản quý nhất và dễ mất nhất. Khi một nhân sự chủ chốt nghỉ việc, hồ sơ và quy trình vẫn ở lại, nhưng phần "biết làm sao cho được việc" thường đi theo họ. Mô hình SECI của Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi là khung lý thuyết nổi tiếng nhất mô tả cách tri thức chuyển hoá giữa hai dạng này.
Bài này trình bày nguồn gốc khái niệm, bốn quá trình của SECI kèm ví dụ, những phê phán học thuật đáng biết, và một quy trình thực dụng để giảm mất mát tri thức khi bàn giao công việc.
Polanyi và câu "chúng ta biết nhiều hơn những gì ta diễn đạt được"
Khái niệm tri thức ẩn bắt nguồn từ nhà hoá học kiêm triết gia Michael Polanyi. Trong Personal Knowledge (1958) và đặc biệt The Tacit Dimension (1966), ông viết câu nổi tiếng: "we can know more than we can tell". Ví dụ quen thuộc của Polanyi là nhận ra khuôn mặt một người quen giữa hàng nghìn khuôn mặt, nhưng không thể mô tả bằng lời làm sao mình nhận ra.
Điều quan trọng trong cách hiểu của Polanyi là tri thức ẩn không chỉ là tri thức "chưa được viết ra". Với ông, mọi tri thức đều có một chiều ẩn: ngay cả khi đọc một công thức toán, ta dựa vào vô số hiểu biết ngầm về cách đọc, cách áp dụng, cách nhận ra khi nào công thức phù hợp. Tri thức ẩn vì vậy là nền của tri thức hiện, không phải một loại riêng biệt nằm cạnh nó.
Phân biệt này có hệ quả thực tế lớn. Nếu tri thức ẩn chỉ là tri thức chưa viết, doanh nghiệp chỉ cần phỏng vấn chuyên gia và ghi lại. Nếu theo Polanyi, một phần tri thức sẽ không bao giờ viết ra được hoàn toàn, và cách duy nhất để truyền nó là cho người học làm việc cạnh người giỏi, quan sát, thực hành, nhận phản hồi. Đó là lý do mô hình học việc tồn tại hàng thế kỷ trong các nghề thủ công và vẫn còn trong đào tạo y khoa, luật, kỹ thuật.
Bốn quá trình của mô hình SECI
Trong The Knowledge-Creating Company (1995), Nonaka và Takeuchi đề xuất rằng tri thức trong tổ chức được tạo ra qua vòng xoắn bốn quá trình chuyển đổi giữa tri thức ẩn và tri thức hiện.
| Quá trình | Chuyển đổi | Hình thức điển hình | Ví dụ trong doanh nghiệp Việt Nam |
|---|---|---|---|
| Xã hội hoá (Socialization) | Ẩn sang ẩn | Làm việc cùng, quan sát, học việc | Nhân viên mới đi theo trưởng ca xưởng may hai tuần để học cách xử lý sự cố dây chuyền |
| Ngoại hiện hoá (Externalization) | Ẩn sang hiện | Ẩn dụ, mô hình, viết quy trình, kể tình huống | Kỹ thuật viên lâu năm viết danh sách dấu hiệu máy sắp hỏng theo tiếng kêu và độ rung |
| Kết hợp (Combination) | Hiện sang hiện | Tổng hợp tài liệu, chuẩn hoá, hệ thống hoá | Phòng chất lượng gộp ghi chép của nhiều xưởng thành sổ tay xử lý sự cố chung |
| Nội hoá (Internalization) | Hiện sang ẩn | Thực hành theo tài liệu đến khi thành phản xạ | Nhân viên mới dùng sổ tay, sau vài tháng xử lý sự cố mà không cần mở sổ |
Vòng xoắn tiếp tục khi người đã nội hoá lại truyền kinh nghiệm cho người khác qua xã hội hoá, mỗi vòng ở quy mô rộng hơn. Nonaka nhấn mạnh tri thức mới thường được tạo ra ở khâu ngoại hiện hoá, khi người ta buộc phải tìm từ ngữ, ẩn dụ hoặc mô hình cho điều trước đây chỉ cảm nhận được.
Ví dụ kinh điển: chiếc máy làm bánh mì
Trong bài viết trên Harvard Business Review năm 1991 và sau đó trong cuốn sách năm 1995, Nonaka kể trường hợp Matsushita (nay là Panasonic) phát triển máy làm bánh mì gia đình cuối thập niên 1980. Các nguyên mẫu đầu tiên làm ra bánh có vỏ cháy mà ruột chưa chín. Phân tích kỹ thuật không tìm ra nguyên nhân, vì vấn đề nằm ở thao tác nhồi bột mà không ai mô tả được bằng thông số.
Một thành viên nhóm phát triển, Ikuko Tanaka, đến học việc với thợ làm bánh trưởng của một khách sạn lớn ở Osaka. Sau thời gian quan sát và thực hành, bà nhận ra người thợ không chỉ kéo bột mà còn xoắn bột theo một cách đặc biệt. Đây là xã hội hoá. Bà diễn đạt điều đó cho các kỹ sư bằng cụm từ "xoắn và kéo căng", tức ngoại hiện hoá. Các kỹ sư chuyển mô tả đó thành thiết kế cơ khí và thông số, tức kết hợp. Sản phẩm cuối cùng được mô tả là thành công lớn trên thị trường.
Bài học của ví dụ không nằm ở chiếc máy, mà ở chỗ: tri thức then chốt không có trong bất kỳ tài liệu nào, và chỉ có được khi một người chịu bỏ thời gian làm việc cạnh người có tri thức đó. Việc tìm được ngôn từ đúng, một ẩn dụ dễ hình dung, là bước then chốt để biến kỹ năng cá nhân thành tài sản chung của nhóm.
Phê phán học thuật đối với SECI
Hiểu chưa đúng ý Polanyi. Haridimos Tsoukas (2003) và một số học giả khác lập luận rằng SECI coi tri thức ẩn như thứ có thể "chuyển đổi" hoàn toàn sang tri thức hiện, trong khi với Polanyi, chiều ẩn luôn tồn tại và không thể dịch hết. Theo cách nhìn này, ngoại hiện hoá không chuyển tri thức ẩn thành văn bản, mà chỉ tạo ra công cụ giúp người khác tự phát triển tri thức ẩn của họ nhanh hơn.
Bằng chứng thực nghiệm còn mỏng. Stephen Gourlay (2006) chỉ ra rằng mô hình được xây dựng chủ yếu từ một số trường hợp doanh nghiệp Nhật được kể lại, thiếu kiểm chứng thực nghiệm có hệ thống. Bốn quá trình có tính gợi mở nhưng khó đo lường một cách độc lập.
Phụ thuộc bối cảnh văn hoá. Một số nhà nghiên cứu cho rằng mô hình phản ánh đặc thù doanh nghiệp Nhật thập niên 1980: gắn bó suốt đời, làm việc nhóm chặt, chia sẻ ngầm. Trong môi trường nhân sự luân chuyển nhanh, động lực chia sẻ tri thức khác hẳn.
Giá trị vẫn còn. Dù có giới hạn, SECI vẫn là khung hữu ích để nhà quản lý tự hỏi: tổ chức mình đang yếu ở quá trình nào? Nhiều doanh nghiệp đầu tư mạnh vào kết hợp, như phần mềm và kho tài liệu, mà bỏ quên xã hội hoá và ngoại hiện hoá, nơi tri thức quý nhất thật sự nằm.
Dấu hiệu tổ chức đang phụ thuộc vào tri thức ẩn của vài người
Rủi ro mất tri thức thường chỉ lộ ra khi đã muộn. Những dấu hiệu dưới đây cho phép nhà quản lý nhận diện sớm, trước khi một ai đó nộp đơn nghỉ việc.
- Có những loại việc mà cả phòng đều nói "phải hỏi anh A" hoặc "chỉ chị B làm được", và không ai khác từng làm thay.
- Khi người đó nghỉ phép một tuần, một số công việc bị dồn lại chờ họ về thay vì được xử lý.
- Tài liệu quy trình tồn tại nhưng người giỏi nhất không làm theo nó, vì "thực tế khác".
- Khách hàng lớn hoặc đối tác quan trọng chỉ liên lạc với một người duy nhất trong công ty.
- Nhân viên mới mất rất lâu mới làm được việc độc lập dù đã đọc hết tài liệu đào tạo.
- Những bài học từ sự cố trước đây chỉ còn trong trí nhớ của người từng xử lý, không có ghi chép nào.
Mỗi dấu hiệu là một điểm nghẽn tri thức. Cách xử lý không phải là bắt người giỏi viết thật nhiều tài liệu, mà là xác định quá trình SECI nào đang thiếu: nếu tài liệu có mà không được dùng, vấn đề nằm ở nội hoá; nếu không có ai từng làm thay, vấn đề nằm ở xã hội hoá. Chẩn đoán đúng giúp tránh đầu tư vào kho tài liệu mà không ai mở.
Giữ tri thức khi nhân sự chủ chốt rời đi
Quy trình dưới đây dành cho nhà quản lý khi biết trước một nhân sự quan trọng sẽ nghỉ việc, nghỉ hưu hoặc chuyển vị trí. Thời gian lý tưởng là ba đến sáu tháng trước ngày rời đi; càng muộn, phần xã hội hoá càng mỏng.
- Lập bản đồ tri thức. Cùng người sắp rời đi liệt kê: những quyết định họ thường đưa ra, những mối quan hệ họ duy trì, những tình huống chỉ họ xử lý được, những tài liệu và nguồn họ hay dùng.
- Phân loại tri thức. Phần nào đã có tài liệu, phần nào viết ra được nếu có thời gian, phần nào chỉ truyền được qua làm cùng. Mỗi loại cần cách xử lý khác nhau.
- Ngoại hiện hoá bằng tình huống, không bằng quy trình chung. Thay vì hỏi "anh làm việc này thế nào", hỏi "kể lại lần gần nhất anh xử lý một khách hàng khó, anh đã để ý dấu hiệu gì, đã cân nhắc những phương án nào". Tình huống cụ thể gợi ra tri thức ẩn tốt hơn câu hỏi trừu tượng.
- Xếp người kế nhiệm làm việc cạnh. Với phần tri thức không viết ra được, cho người kế nhiệm làm cùng, đảo vai dần: tuần đầu quan sát, tuần sau làm dưới sự giám sát, tuần cuối người cũ chỉ quan sát và góp ý.
- Giới thiệu mối quan hệ. Quan hệ với đối tác, cơ quan, khách hàng lớn là tri thức ẩn dạng mạng lưới. Người cũ nên trực tiếp giới thiệu người kế nhiệm thay vì chỉ để lại danh bạ.
- Duy trì kênh hỏi sau khi rời đi. Khi phù hợp và được đồng ý, thoả thuận một kênh liên hệ trong vài tháng đầu cho các câu hỏi phát sinh, kèm thù lao nếu cần.
Phần lớn doanh nghiệp chỉ làm bước bàn giao hồ sơ trong tuần cuối cùng. Đó là phần dễ nhất và ít giá trị nhất. Một biện pháp phòng ngừa từ sớm là luân chuyển công việc và làm việc theo cặp, để không vị trí nào chỉ có một người nắm.
Câu hỏi thường gặp
Tri thức ẩn có thể ghi lại hoàn toàn bằng video không?
Video giúp ghi lại thao tác và rất hữu ích cho kỹ năng thủ công, nhưng không ghi được phán đoán bên trong: vì sao người thợ chọn làm thế này mà không làm thế khác. Video hiệu quả nhất khi kèm lời bình của chính người làm, giải thích họ đang để ý gì, và khi được dùng như tài liệu hỗ trợ cho thực hành có người hướng dẫn.
Doanh nghiệp nhỏ có cần quản lý tri thức không?
Có, và còn cấp thiết hơn doanh nghiệp lớn, vì mỗi người thường nắm cả một mảng mà không ai thay thế được. Doanh nghiệp nhỏ không cần phần mềm phức tạp; một thư mục chung có quy ước rõ, thói quen viết lại bài học sau mỗi dự án và cặp đôi hỗ trợ cho các vị trí then chốt đã đủ để giảm rủi ro.
Làm sao khuyến khích nhân viên chia sẻ kinh nghiệm?
Nhân viên ngại chia sẻ khi sợ mất vị thế hoặc khi việc chia sẻ không được ghi nhận. Cách hiệu quả là đưa chia sẻ tri thức vào đánh giá công việc, ghi nhận công khai người viết tài liệu hữu ích, và làm cho việc chia sẻ dễ dàng, ví dụ buổi kể tình huống ngắn trong họp định kỳ thay vì yêu cầu viết báo cáo dài.
Tri thức ẩn có liên quan gì tới quản lý tri thức cá nhân?
Có. Mỗi người cũng có tri thức ẩn của riêng mình và cũng có thể quên nó. Ghi lại những quyết định khó và lý do đằng sau, những tình huống bất thường và cách xử lý, là cách cá nhân tự ngoại hiện hoá. Sau vài năm, những ghi chú đó giúp bạn nhận ra mẫu hình trong kinh nghiệm của chính mình.
Thoả thuận bảo mật có ảnh hưởng tới việc chuyển giao tri thức không?
Có. Tri thức gắn với bí mật kinh doanh của doanh nghiệp cũ không được mang sang nơi mới, và người rời đi cần được nhắc về nghĩa vụ bảo mật theo hợp đồng. Phạm vi cụ thể phụ thuộc hợp đồng lao động và quy định hiện hành; khi có tranh chấp nên hỏi ý kiến luật sư hoặc bộ phận pháp chế.